威宝这些刻录盘片都是什么货色的-三菱光盘比威宝台产价格差多少?三菱和威宝的用户哪个多些?

来源:网络   日期:2016-12-13 浏览: 威宝
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淘宝上看的威宝主要是有这些品种 不知道都是什么货色 质量如何
威宝素色DVD刻录盘 16X DVD+R 50片/桶 56元
威宝全球统一包装五彩16X DVD+R 50片桶装 67元
威宝 神州龙 16X DVD+R 50片桶装 56元 白金染料碟片
威宝 日产全球包装 DVD+R 50片 日本太诱原产 81元
威宝 日产 麒麟 DVD-R 16速 50片装 81元
威宝 全球五彩 DVD+R 16 50片桶装 62149 56元
威宝 DVD+R 16X 50片桶装 64087 53元
威宝 DVD-R 16X 50片桶装 64088 53元

能否大概说下质量 来个排序最好了
相关说明:没有给分 看回答的情况再给分的多少吧 不会让你白辛苦的 台产(中环/精碟) 霸王龙 (已经停产,主要有下面几种
1.南通中环产CMC码 神州龙
品质 台产》日产》陆产
陆产 九州龙=老电影》雾银龙+R》神州龙

你的麒麟的价格太离谱.日产(太诱代工) 麒麟
3.河南御铭产 雾银龙 (一定要选 +R)
4,淘宝上可以买到)
2;老电影
5.南通中环产MCC码 九州龙&#47,淘宝上买要是运费多了就不划算了,建议到京东易讯上买现在市面上的威宝都是全球装,京东包邮才75淘宝上就敢卖81
顺便说以下刻录盘比较重

威宝拿破仑xo3l多少钱一瓶 威宝拿破仑xo3l多少钱一瓶匿名 2014-8-29酒是杭州百欧进出口有限公司经销。这酒估计就和魔都那个达芬奇家具一样,和Napoleon没有一毛钱关系,属于出口镀个金再进口的玩意,官网自称有自己的法国自主品牌NEPALONG拿破仑(请注意拼写不是Napoleon),主要是因为拿破仑和拿破仑三世先后定其为御用酒,更不会把有Napoleon字样的酒叫做拿破仑白兰地,之所以叫做拿破仑白兰地。而Napoleon用在白兰地上。至于价格,实际上是介于XO和VSOP中间的一个品级,首先享誉世界的法国四大干邑之一的拿破仑白兰地。

这里和你说点白兰地的事,官网都没有参考价格,只不过中国进口酒商不常用而已,英文名是Courvoisier,另外酒瓶上有标志性的拿破仑背影剪影,绝不会同时出现Napoleon和XO这种自相矛盾标示。

所以真正法国产白兰地,你就按照国产白兰地比如张裕金奖白兰地之类的算就行了





全球华商名人堂——许胜雄

韬华全球华商略商名人堂·许胜雄

台湾金仁宝集团董事长许胜雄

他学中文出身,初中时的志向是成为一名记者,高中时又想去当和尚,期望能晨钟暮鼓,与世无争,念经写文章。

他说自己喜欢农业社会的缓慢生活,却一直在商界雄心勃勃,叱咤风云,从上大学就创办公司,一路做到世界著名的IT制造商。

他秉承“创新传教士”的精神,孜孜不倦地致力“家庭化”的企业及机构运作,并以此为翼,扶摇直上,飞越颠峰,挑战全球。

他生肖属羊,嗜好收集与羊有关的事物,但却带领着一支虎狼之师,不断在商业战争中攻城掠地,取得137亿美金的年营收后,更是虎口大开,誓言要在未来,保持连年1000亿新台币的高速增长。

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全球华商名人堂——许胜雄

永不停息的开拓者

访台湾金仁宝集团董事长许胜雄

华商韬略·毕亚军/文

许胜雄先生是我国台湾地区电子信息业的重量级人物之一,他认为,未来的经济发展将是Group(集团)和Group在城市里打仗。他每年坚持一个习惯:带着礼物参加公司在全球分部的年终纪念会。2005年12月,他利用参加北京分公司年终会的时机接受《华商韬略》的访问,回顾金仁宝集团的发展,并阐述了他对两岸产业发展的观点。

问:金宝是在什么情况下成立的?公司初创时,大家对于未来发展的构想是什么?

答: 金宝1973年4月20日成立时,我正读大学最后一年,念中文系。其实,在1970年,我就成立了一家叫先锋事务仪器的公司,代理日产办公设备,比如复印机、打字机等,同时也出钱委托一家公司负责研发和生产电子计算器,一直做到金宝成立。金宝最初做的就是电子计算器,以前的计算器我们叫“金手指”,我的祖父叫许财宝,为了纪念他,我们就把“金手指”的“金”和他名字里的“宝”结合起来,所以叫金宝。

金宝的英文名字是Cal-p,由Calculator的前3个字母和puter的前4个字母构成,这里面就有我们成立公司的愿景:要从Calculator走向puter。

问:金宝最初的积累是靠率先推出LCD(液晶显示器)电子计算器完成的,在你们做LCD的时候,很多人是不看好LCD的?

答:1976年,日本正式把LCD运用到电子计算器上。一些人不看好LCD,是因为他们陷入到对LCD靠平光板反射,没有光就没办法自动显示出数字的顾虑,认为只有能自然发光的green tub(绿色映像管)才是主流,韩国就属这一派,结果一夜之间被踢出了市场。

我们是日本以外,第一个专攻LCD应用的厂商,1977年,还推出名片型计算器,风靡一时,成为产

业的领导者。当时,我就喊出一个口号:全世界的电子产业已进入轻薄短小的纪元,很快就被验证。经过这个事,我深刻体会到,如果你不能在一个新技术、新趋势出来时快速反应,掌握商机,把它嫁接转化到自己的运作中,就很快会被淘汰。这中间的关键就在于观念。反对LCD的人,就是因为没有突破有谁需要在没有光的地方使用计算器的思维,所以被出局。抢抓时间也很重要,后来也有人意识到了,但市场已被占领,为时已晚。

问:做LCD计算器后,你们曾发生一件接到美国客户定单,却自己拒绝出货的事,具体是怎样一个过程?答:那是一个10万台的定单,在今天,我们两个小时就可以完成,现在,我们一年可以做到3500万台,但当时相当于我们全年产能的1/3。我们不敢出货,也不能、不愿出货的原因是品质没达标。客户开始认为我们是无法准时交货,找借口。我们就请他过来看,看到满山满谷的电子计算器摆在仓库,他们很受感动。当时财务的压力非常大,货不出去,资金被冻结。我父亲许潮英那时当董事长,问我们怎么办?我说你还要丢钱进来重新做,客户也给了我们机会。这件事对我们影响很大,如果当时我们不坚持品质观念,就没有现在的金仁宝。因为你运出去,就会面临赔偿和商誉的问题。

问:现在,金宝的品质管理是怎么样推进实施的?答:我总结出一个品质五阶段的概念:第一阶段是“检验品质”,生产出产品后再靠检验;第二阶

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全球华商名人堂——许胜雄

段是“制造品质”,在制造阶段注重品质问题提升良品率;第三阶段是“设计品质”,在设计阶段就减少错误的机会,减少制造在线的不良品,致力达到六个标准差,我们从1994年就开始推行六个标准差(Six Sigma);第四阶段是“管理品质”,比如采用ISO9001等管理规范;到后来,我认为品质应该是一种习惯,这就进入到第五阶段——“习惯品质”,使品质成为员工日常生活的一部份,上上下下每一个人都落实品质,将品质视为生活习惯。人人、时时、处处谈品质。为了落实品质工作,我们连作业员都要晨训,在泰国金宝,我们的作业员都有写记事本生产纪录,上电脑。每次作业前,他把原来的资料点击出来,知道上一次有什么问题,接下来该用什么措施防范,还随时和主管对话,维持了一个稳定的品质运作能力和机制。

问:1984年,您成立了仁宝,为什么要成立它?答:我有一个观念:细胞分殖。任何一个公司,都只有一位董事长,一位总经理,另外,可能有两位副总和10位经理人。如果一切为二,那这家公司就可以有两位总经理,4位副总,20位经理人,这样,人事升迁的管道就被成倍拓宽,有贡献、有能力和有抱负的人就能做更大的事,组织也会因此得以活化。再有就是产业发展的需求所致。当时,金宝已涉及显示器和终端机制造,它跟电子计算器是有区别的,用人的质和量也不一样。

问:1987年11月15日,一场大火烧光了仁宝6亿多台币的资产,这6亿相当于公司资产的多少?知道事情后,您是什么样的心情?

答:那6亿,相当于一半左右的资产。火烧的第二天,董监事就劝我把厂关掉。如果是产品品质不好、经营能力不佳、缺乏竞争力,我可以关,但要因为突然的一把火而投降,我打死不甘心。因此,我向董事会要求并承诺:要从现场的灰烬中站起来。问:您怎么坚定自己的决心和毅力?具体运作是怎么个过程?

答:每天早起后,我就“哈嘿!哈嘿!”“杀!杀!杀!”,像当兵一样用力喊口号,并且运动40分钟后,锻炼好自己的心志与体力后,再斗志昂扬地上班。我要让同仁们看到一个精神抖擞的战士。厂房倒了,信心与志气不能倒。我还提出“自助而后人助,自立而后人立”。如果自己都不救自己,等待别人救,一定是缘木求鱼。

首先,我征得董事会增资2亿新台币。之后,立即与银行团沟通,承诺给我还没给的贷款额度,我不再要,但我已经用的,你不要雨天收伞,紧缩银根。同时,主动每两星期向他们简报公司的营运状况,让他们放心。另外,就是解决客户问题,当时仁宝有两项主力产品,电脑终端机和电脑显示器。终端机有高附加值,利润较高,但有1千多个零件,制程繁杂;显示器利润较低,只需5百多个零件,生产复工容易。我们就壮士断腕,全力生产显示器,将终端机的订单转出去。再就是寻求卫星工厂的支持,我向厂商承诺,已开的支票按期支付,但未来订货的货款则希望加长2个月期限。结果,几百家工厂全力支持,甚至像日本武士那样,扎着头巾大呼必胜的口号,效忠支持到底。之后,我们就借设备,买设备,借材料,买材料。当年11月,台湾每天下着毛毛细雨,我们的干部及同仁在雨中的废墟上搭帐棚办公,只一个星期,就在厂区没被烧毁的一个三百多平米的餐厅里,迅速地复了工,业界一致说我们是创造了一项经济奇迹。

这个过程很辛苦。起码有半年,我们没在午夜12点前下过班。一是辛苦做事,更重要是让大家能真正被火烧醒。由于我们中午吃便当,晚上吃便当,所以媒体就给我一个封号——便当大队大队长。

问:那这场火到底烧醒了什么呢?

答:首先就是意识到,企业一定要特别重视建立有效管理的机制,尤其是风险管理与危机处理的机制。有一年我在加拿大,看到当地炮轰高山积雪,以免造成山崩破坏,感受很深。风险管理就是这样,要未雨绸缪,事先规划。平时就应拟定具体的风险管理规则,规范及应变计划,做到事前规划,事中演练,事后管理。要将亡羊补牢的被动式反应,转为积极主动式的预应作为。

另外呢,让我们知道了自己是谁。火灾前,仁宝生意奇好,而且拥有台湾电子业界的顶尖人才。当时,我们真的以为,台湾电子业的天下就在自己的手中。那以后,我是刻骨铭心地感到:危机往往都是在成功时埋下的种子,任何时候,都要勿忘自己是谁。问:公司遭难了,员工的收入是不是也作了调整,共度时艰?

答:一切照常。对于要不要发年终奖金,确是有过讨论。发,好像是奖励犯错,不发,大家都等着年终奖金那笔钱,能买一些平常舍不得买或以此年终奖金作为贴补家用。最后,我们决定发。我们认为,

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